汇总一：

    1、职位分析

    是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，其成果主要包括两种：一种是职位说明书；另一种为职位分析报告。

    2、职位说明书

    主要包括两个部分：一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。

    3、职位分析报告

    是对职位分析过程中所发现的组织与管理上的问题和矛盾的阐述，以及为这些矛盾和问题提供解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案。

    4、工作要素

    是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现在职位说明书之中。

    5、任务

    是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。例如，回答客户的电话咨询。

    6、职责细分

    职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中。例如，处理客户的电话咨询与投诉。

    7、职责

    是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户心目中的形象。

    8、权限

    是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准……事项的权限”来进行表达。例如，具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。

    9、任职资格

    是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。

    10、业绩标准

    是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源经理的业绩标准包括员工满意度、空岗率、培训计划完成率等。

    11、职位

    是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。

    12、职务

    是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。例如，销售部经理。

    13、职级

    是指工作责任大小、工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。比如，部门副经理就是一个职级。

    14、职位族

    根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似形而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、生产职位族、营销职位族等。

    15、人均劳效率

    即人均劳动效率=税前销售额/总人数

    16、劳动定额

    是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准。劳动定额有工时定额和产量定额两种形式。

汇总二：

    一、人力资源战略与规划术语

    1、人力资源SWOT分析

    ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。

    人力资源SWOT分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，而进行的对人才选、用、育、留等方面的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths）,劣势（Weaknesses）四个方面的情况的分析。

    2、人力资源规划

    人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

    3、人才需求规划

    是指对实现企业战略所需人才的数量、质量的规划，并结合企业当前的人才现状明确未来一段时间所面临的人才缺口。

    4、人才供给规划

    是指对企业外部和企业内部的人才供结进行预测，从而明确企业未来一段时间的人才供结总水平，并明确企业内部的人才培育和开发规划，以保证人才内部供给的目标达成。

    二、组织设计类术语

    1、组织结构

    组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。

    2、编制

    指公司或部门为了完成未来或过去的任务而确定的公司或部门的人员数量的配置，其对人员的实际配置工作产生指导和约束作用。

    3、部门职能

    指一个部门作为一个整体的职责总和，即在一个组织中，一个部门应该做什么的问题。

    4、事业部制

    事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

    5、直线职能制

    直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

    由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能制的结构。

汇总三：

    一、招聘类术语

    1、结构化面试

    所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。

    2、人才测评

    就是以现代心理学和行为科学为基础，通过心理测验、面试、情景模拟等技术手段对人员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地评价。

    3、评价中心测评法

    评价中心测评法将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。

    4、无领导小组讨论

    无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

    5、文件框测验

    将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作，以考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。

    6、心理测量

    是通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。这里的所谓素质，是指那些完成特定工作或活动所需要或与之相关的感知、技能、能力、气质、性格、兴趣、动机等个人特征，他们是以一定的质量和速度完成工作或活动的必要基础。

    7、天花板效应

    指测验题目过于容易，致使大部分个体得分普遍较高的现象。

    8、地板效应

    指测验题目过难，致使大部分个体得分普遍较低的现象。

    9、信度

    是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真实特征。

    10、效度

    是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。测量结果与要考察的内容越吻合，则效度越高；反之，则效度越低。

    11、表面效度

    即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向。

    12、社会赞许性

    即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，应答者很容易表现出反应偏差，投其所好，按照对题目的社会价值判断而不是自己的实际情况回答的倾向。

    13、人格

    主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。

    14、动机

    是指由特定需要引起的，欲满足改种需要的特殊心理状态和意愿。

    15、情境压力测试

    即主体向被观察者布置一定任务和作业，借以观察个体完成任务的行为。工作样本测验、无领导小组讨论都可算作情境压力测验。

    16、模拟情境测验

    是指通过模拟一个尽可能接近真实工作情境的环境，要求被试完成某项任务，对被试完成任务的行为过程和行为结果进行观察和评估。

    17、角色扮演法

    是指通过赋予被试一个假定的角色，要求其按照角色的要求表现自己的行为、观察、记录并评价角色扮演的行为，评价角色接近程度或胜任力。

    18、非结构化面试

    则没有固定的面谈程序，面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者的回答。这种面试方法给谈话双方以充分的自由，面试考官可以针对应试者的特点进行有区别的提问，不同应试者所回答的问题可能不同。

    19、自我观察法

    是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中，观察者不应该对情境做任何干预和改变，被观察者也不应该意识到自己正在被观察这一事实。

    20、人岗匹配

    是指人和岗位的对应关系。每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好的胜任这项工作，获得最大绩效。

    二、 绩效管理类术语

    1、绩效管理

    绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。总之，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

    2、绩效考核

    绩效考核是绩效管理的一个中间环节。是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）和绩效管理体系的完善、提高等提供依据。

    绩效考核体系包括五个子系统：要素子系统——从哪些大的方面来考核、指标子系统——从哪些具体的指标来考核、计量子系统——权重和计分标准、评价子系统——考核主体和考核周期、应用子系统——如何对考核结果进行应用。

    3、360度考核法

    “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。

    4、关键业绩指标（KPI）

    KPI(Key performance indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

    5、平衡计分卡（BSC）

    BSC（balance score card）既是战略实施的工具，又是绩效管理的一种模式和工具，它通过将公司的战略落实到可操作的衡量指标和目标值上，目标设立的框架为：从具有因果关系的四个层面即财务、客户、内部流程、学习成长将公司的目标分解到每个部门和个人，最终跟企业的预算和个人的奖励挂起钩来，产生方向一致性的协同效应和业绩倍增效应。

    6、行为观察量表法（BOS）

    行为观察量表法是通过确认员工某种行为出现的概率或频次来进行绩效考核的方法，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。

    7、图尺度评价法

    图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一。在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果。

    8、强制分布法

    强制分布法与“按照一条曲线进行等级设定”的意思基本相同。使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去，确定之后，即可对被考评者进行规定比例的绩效考核分布。比如，可按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况：业绩最高的10％，业绩较高的25％，业绩一般的30％，业绩低于要求水平的25％，业绩很低的10％。

    9、关键事件评价法

    在绩效管理过程中，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在绩效考核进行期间，主管人员和其下属人员进行沟通，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。

    10、晕轮效应

    晕轮效应又称“光环效应”、“成见效应”，指在人际相互作用过程中形成的一种夸大了的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾作用下扩大到四周，相成一种光环作用。常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体的看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以光环效应也称为“以点概面效应”。

    11、首因效应

    首因效应就是我们通常所说的第一印象。第一印象往往是深刻而牢固的，对以后的人际知觉过程会产生指导性的作用。心理学告诉我们，人的知觉具有综合的倾向。尽管产生第一印象所需的信息量是很有限的，但人会自动地把这些不完整、不充分的信息用想象去予以填补，从而形成整体的印象，因而第一印象是容易出现偏差的。

    12、对比效应

    对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。对比效应很可能发生在评定者无意中将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。一些以前绩效很差而近来有所改进的人可能被评为“较好”，即使这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。对比效应也是评定中难以消除的问题。好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。

    13、趋中倾向

    趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。要减少评定中的趋中倾向，关键是要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。

    三、薪酬管理类术语

    1、薪酬调查

    是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，薪酬调查的方式有：权威机构发布的薪酬调查报告、委托专业机构进行薪酬调查等。

    2、薪酬内部公平

    薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入—付出比”与其他员工的“收入—付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平的感受。

    3、薪酬外部公平

    薪酬的外部公平，是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公平的感觉。企事业单位生存于各个行业、各地区中，员工不但会和本单位的人比较付出与收入，而且会和同行业、同地区、不同行业、不同地区的企业或事业单位员工的收入进行比较。解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。通过了解外面单位是怎样做的、薪酬水平如何，在此基础上，来设计或调整本单位的薪酬水平，使本单位薪酬制度在外部具有竞争力。

    4、薪酬自我公平

    薪酬的自我公平是员工就自己的付出与所得进行衡量所获得的一种关于公平的感觉。员工关于自己的业绩、表现有自己的认识，并就自己所获得的薪酬、晋升等进行比较，产生一种公平感觉。

    5、岗位工资制

    岗位工资制是根据职工所在岗位或所任职务的劳动责任、劳动强度、劳动条件、劳动技能要求而确定的工资。

    6、技能工资制

    技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技能类型和水平，而不是其所任职位的特征。技能工资制与职位工资制相比有以下特点：技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征；员工技能掌握程度也要被评定；在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变；在决定员工工资水平时很少考虑资历因素；员工升职加薪的机会相对会更多。

    7、员工持股计划（ESOP）

    ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。

    8、股票期权计划

    股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内(如10年)，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利。如果该员工行使期权时，想立即兑现获利，则可直接卖出其期权项下的股票，得到其间的现金差额，而不必非有一个持有股票的过程。究其本质，股票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股票因价格上涨而带来的利益的权利。

    9、岗位评估

    岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。

    10、海氏工作评价法

    海氏工作评价法又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华．海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。其实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。

    11、要素计点法

    要素计点法是工作分析的一种重要方法，就是选择若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的薪酬水平。

    12、岗位排序法

    岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

    13、因素比较法

    因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。

    四、福利管理类术语

    1、养老保险

    所谓养老保险（或养老保险制度）是国家和社会根据一定的法律和法规，为解决劳动者在达到国家规定的解除劳动义务的劳动年龄界限，或因年老丧失劳动能力退出劳动岗位后的基本生活而建立的一种社会保险制度。

    2、社会医疗保险

    社会医疗保险是国家通过立法形式强制实施，由雇主和个人按一定比例缴纳保险费，建立社会医疗保险基金，支付雇员医疗费用的一种医疗保险制度。

    3、失业保险

    失业保险是指劳动者由于非本人原因暂时失去工作，致使工资收入中断而失去维持生计来源，并在重新寻找新的就业机会时，从国家或社会获得物质帮助以保障其基本生活的一种社会保险制度。

    4、工伤保险

    工作保险，又称职业伤害保险。工伤保险是通过社会统筹的办法，集中用人单位缴纳的工伤保险费，建立工作保险基金，对劳动者在生产经营活动中遭受意外伤害或职业病，并由此造成死亡、暂时或永久丧失劳动能力时，给予劳动者及其实用性法定的医疗救治以及必要的经济补偿的一种社会保障制度。这种补偿既包括医疗、康复所需费用，也包括保障基本生活的费用。

    5、生育保险

    生育保险是通过国家立法规定，在劳动者因生育子女而导致劳动力暂时中断时，由国家和社会及时给予物质帮助的一项社会保险制度。我国生育保险待遇主要包括两项。一是生育津贴，用于保障女职工产假期间的基本生活需要；二是生育医疗待遇，用于保障女职工怀孕、分娩期间以及职工实施节育手术时的基本医疗保健需要。

    6、补充医疗保险

    补充医疗保险是相对于基本医疗保险而言的一个概念。由于国家的基本医疗保险只能满足参保人的基本医疗需求超过基本医疗保险范围的医疗需求可以其他形式的医疗保险予以补充。显然，补充医疗保险是基本医疗保险的一种补充形式，也是我国建立多层次医疗保障的重要组成部分之一。

汇总四：

    一、培训管理类术语

    1、培训体系

为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。

    2、培训

    是为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的行动。

    3、行动学习

    行动学习是一种培训的组织模式，其定义有如下四个层面：

    1)  行动学习是一小组人共同解决组织实际存在问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。

    2)  行动学习是一个从自己行动中学习的过程，行动学习的关键原则：每一个人都有潜能，在真正“做”的过程中，这个潜能会在行动中最大限度地发挥出来。

    3)  行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式：

    行动学习＝结构化的知识＋质疑＋反思＋执行

    4)  行动学习是一种综合的学习模式，行动学习包含四类重要的学习过程：

    学习知识：从已有的知识中学习；

    体验经验：从个人的经验中学习；

    团队学习：从小组其他成员的经验中学习；

    探索性的解决问题：在解决实际问题的过程中学习。

    4、岗位轮换制

    岗位轮换制是企业[/url]有计划地按大体确定的期限，让职工（干部）轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查职工的适应性和开发职工多种能力、提高换位思考意识、进行在职训练、培养主管的目的。

    5、教练技术

    教练（Coach）是本世纪最具有革命性的管理理念，已成为当今欧美企业提高生产力的最新的、有效的管理方法之一。专业教练技术衍生于体育界的教练，是近十年西方管理专家们的新话题。

    教练技术是一项通过改善被教练者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，反映学员的心态，提供一面镜子，使学员洞悉自己，理清自己的状态和情绪，并就其表现给予直接的回应，令学员及时调整心态清晰目标，以最佳状态创造成果，使被教练者有效达到目标。教练的特点在于它是真正以人为本，让被教练者看到自己在一个的系统中的作用，看到自己的影响力，同时也看到问题与自己的关联。

    6、培训评估

    培训评估是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的价值和质量的过程。建立培训评估体系的目的，既是检验培训的最终效果，同时也是规范培训相关人员行为的重要途径。

    培训评估的方法有：笔试测验法、实操测验法、观察法、提问法（面试法）、案例测验法。

    二、职业生涯管理类术语

    1、职业生涯和职业生涯管理

    职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯管理，就是具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。

    2、职业性向

    是一种关于自身职业适应性的认识，决定个人选择何种职业有六种基本的“人格性向”（实际上每个人不是只包含有一种职业性向，而是可能是几种职业性向的混合），这种性向越相似，则一个人在选择职业时面临的内在冲突和犹豫就越少。这六种性向分别是：实践性向,研究性向,社会性向,常规性向,企业性向,艺术性向。

    3、职业发展通道

    职业发展通道是进行职业生涯管理的基础条件之一，是通过整合企业内部各个岗位,设置多条职业发展系列并搭建职业发展阶梯;然后,通过岗位能级映射,探测岗位间的关联,为员工提供广阔的职业发展平台，如行政序列、技术序列、销售序列、管理发展序列等。

    4、职业生涯发展文件（PPDF）

    PPDF（Personal Performance Development File）就是个人职业发展档案，它是一种极为有效的职业生涯匹配人力资源开发的方法，PPDF的主要内容包括个人简历（教育经历、过去的工作经历等）、现在的工作及职业表现、未来的发展（职业目标、所需的能力和知识、发展行动计划、发展行动日志等）。

    三、劳动关系管理

    1、劳动合同

    劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。劳动合同包括以下内容：（1）劳动合同期限；（2）工作内容；(3)劳动保护和劳动条件；（4）劳动报酬；（5）劳动纪律；(6)劳动合同终止的条件；(7)违反劳动合同的责任。劳动合同除前款规定的必备条款外；当事人可以协商约定其他内容。

    2、劳务派遣

    劳务派遣也有叫做人事外包或者人才租赁等，是近年我国人才市场根据市场需求而引进开发的新的人才服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行，一方面用人单位可以根据本行业的特点或自身工作和发展的需要，通过具有劳务派遣资质的劳动服务公司，派遣所需要的各类人员，劳务派遣服务机构则根据用人单位的实际需求招聘员工，与员工签订劳动合同、建立劳动关系，并将员工派遣到用人单位工作，同时对员工提供人事行政、劳资福利、后勤保障等综合配套服务。实行劳务派遣后，实际用人单位与劳务派遣组织签定《劳务派遣合同》，劳务派遣组织与劳务人员签定《劳动合同》，实际用人单位与劳务人员签定《劳务协议》，用人单位与劳动人员之间只有使用关系，没有聘用合同关系。

    3、劳动关系

    劳动关系，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。

    4、劳动争议仲裁

    劳动争议仲裁是指由劳动争议仲裁委员会根据劳动争议当事人的申请，以第三者的身份，对争议的事实做出认定，对双方的权利和义务做出裁决的行为。

    5、最低工资标准

    最低工资标准是国家为了保护劳动者的基本生活，在劳动者提供正常劳动的情况下，而强制规定用人单位必需支付给劳动者的最低工资报酬。《劳动法》第四十八条规定，国家实行最低工资保障制度。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。最低工资标准每年会随着生活费用水平、职工平均工资水平、经济发展水平的变化而由当地政府进行调整。

    6、最低生活费

    是国务院为妥善解决城市贫困人口的生活困难问题，而支付给家庭人均收入低于当地最低生活保障标准的持有非农业户口的城市居民的一项生活保障费。最低生活保障标准由各地人民政府自行确定。

    7、竞业限制

    竞业限制是用人单位对负有保守用人单位商业秘密的劳动者，在劳动合同中约定劳动者在终止或解除劳动合同后的一段时间内不得到有竞争关系的用人单位任职，也不得自己生产与原单位有竞争关系的同类产品或经营同类业务。

    8、解除劳动关系

    解除劳动关系一般是针对签订劳动合同的情况，是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为。可以分为单方解除劳动关系、协商解除劳动关系、法定条件解除劳动关系和约定条件解除劳动关系4种情况。这几种方式解除劳动关系的条件、程序和后果各不相同。

    9、学历

    学历是指人们在教育机构中接受科学、文化知识训练的学习经历。一个人在什么层次的教育机构中学习，接受了何种层次的训练，便具有相应层次的学历。从广义上讲，任何一段学习经历，都可以成为学习者的“学历”。而在社会中，人们通常所说的“学历”则是指具有特定含义、特定价值的“学历”，也就是说一个人具有什么学历，是指一个人最后也是最高层次的一段学习经历，以经教育行政部门批准、实施学历教育、有国家认可的文凭颁发权力的学校及其它教育机构所颁发的学历证书为凭证。这其中所涉及的学历是指国民教育系列的学历。

    10、学位

    是标志被授予者的受教育程度和学术水平达到规定标准的学术称号。我国学位分学士、硕士、博士三级。“博士后”不是学位，而是指获准进入博士后科研流动站从事科学研究工作的博士学位获得者。

    学位不等同于学历，获得学位证书而未取得学历证书者仍为原学历。取得大学本科、硕士研究生或博士研究生毕业证书的，不一定能够取得相应的学位证书；取得学士学位证书的，必须首先获得大学本科毕业证书，而取得硕士学位或博士学位证书的，却不一定能够获得硕士研究生或博士研究生毕业证书。

    11、职业资格证书

    职业资格证书是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明。它是劳动者求职、任职、开业的资格凭证，是用人单位招聘、录用劳动者的主要依据，也是境外就业、对外劳务合作人员办理技能水平公证的有效证件。职业资格证书与职业劳动活动密切相联，反映特定职业的实际工作标准和规范。